小企业如何做大做强如何以小搏大以弱胜强

2019-05-15 00:40:30 来源: 保定信息港

1 : 如何以小搏大、以弱胜强

文/UC优视开创人、产品总裁何小鹏

中国互联公司都听说过这样1句话生、死、腾讯。由于这是每个互联创业公司都要面对的问题。在UC刚刚成立的时候,在IDG,我们也第1次被问到了这个经典问题。固然我不认为这个问题有标准答案,但是随着UC的成长,随着我们在这几年间日渐成为腾讯的3个主要竞争之1,我们积累了1些应对巨头竞争的经验和思考,可以与大家分享。

彼得德鲁克的柔道战略,是以柔道为例,讲述商业竞争中如何以柔克刚,以小博大的理论。精华有3个方面:移动、平衡、杠杆借力。理论虽然是死的,而企业是活的,活用柔道战略,是创业公司如何应对巨头,进行博弈的重要参考。

1、快速移动让自己处于位置

柔道战略有1个条件,就是当太小对上太大的时候,战略无效,就算小的1方移动再快,平衡再好,或可以借力打力,对方也会击败你。

因此快速移动的第1步,就是在开始公司还很小的时候,要避开巨头的视野。腾讯这样体量的公司,能够让他们的核心运营团队、管理层、投资机构真正重视到的细分领域,实际上很难。在这个时机,你可以避开他们的视野,进行自己的快速发展,但是这个时间窗口到底有多长,取决于公司的成长速度有多快,包括创业产品方向的选择,产品的快速迭代和数据表现,和对外营销和宣扬等对外表现的力度等。

首先,如何选择产品方向。固然,任何1个创业的团队,首先应当斟酌自己要做甚么,然后再推敲怎样应对竞争,这是个主次问题。我们的董事雷军在近的1次分享里讲到创业公司推敲产品方向,应当Gobig market,并掌握好的时机(也就是站在风口,猪也能飞起来的理论),但是我个人认为,这是1个看起来很好,但实际上很难做到的事。只有很少数非常成熟和有经验的明星创业者,才有可能1开始就选择1个大市场,并保持在飓风中的平衡。实际上大部份的创业公司应当选择1个自己有兴趣的,或1定程度上善于的,或偏初期、偏垂直的领域创业,在这个领域做好以后,再逐步发展壮大。

然后,如何评估未来可能的竞争。创业者可以将腾讯的产品画在1张白纸上,以腾讯的两横两纵为中心,在相应的位置标识腾讯的各个产品线,然后将自己要做的东西也放到这张图的相应坐标上,并且思考如果你的目标产品做成了第1步,你向4周扩大的空间会碰到甚么新的竞争或需解决的问题。很明显,你的产品越靠近这张图的中心,你所处的行业或产品发展趋势越明朗,你的核心团队越强大,你的用户量或收入越大,你的企业或产品的声音越响亮,你就会迎来越来越剧烈的竞争。创业前期应当避开在腾讯产品格的中心开始正面竞争,建议选择在腾讯核心业务的周边,或选择能够破坏对方商业模式的产品。具有破坏性的产品即便被巨头关注,也很难被模仿或打压,由于这类模仿将对巨头已构成的商业模式造成破坏。就像360做杀毒软件,采取了免费的模式,即便其他当时范围大很多的杀毒厂商看到也没法跟进,由于这将破坏自己的商业模式。

快速移动的第2步,是船小好调头。创业公司的方向、团队、产品都需要快速变化。首先,从我的经验来看,所有的创业成功者,终究成功的故事和刚开始想的故事都是有很大差异的。其次,产品要快,不是速度快,而是迭代快。为了寻求快速迭代而快速迭代并没有价值,要明白快速迭代的目标,快速迭代会导致的价值和团队如何做到真正有价值的快速迭代。不是所有人都能以两周、1个月为周期去延续发布和迭代1个产品,产品迭代如何保持延续性,产品如何能够在不断迭代进程中成长,是1个非常困难的事情。其次,当企业快速成长,团队也会快速增长,从1个人到10个人,到210、510个人,需要快速调解团队的人员配置。,公司发展的方向和手段,公司越小,思惟越应当灵活,越应当善变,要在变化当中求生存。大公司里的某个团队做1个新的产品,有很多问题需要推敲,比如法律风险、政策风险等等,但是这些可能对初创公司来讲都不是风险,所以初创公司要快速拥抱变化,出错没关系,反正本钱很低。通过试错,灵活地找到自己所善于或适应的点,是小公司独有的优势。

2.保持平衡梳理进攻思路,保持进攻的姿态

当创业公司从初的初创小公司变成中型公司,就将逐渐进入巨头们的关注视野,你将在对方的视野下移动。此时比保持快速移动更重要的问题出现了如何保持平衡。由于你在快速移动避开巨头的同时,有可能会由于平衡不佳而摔倒,大部分创业公司都是在发展到1定阶段,由于没法始终保持平衡而自己打败了自己。

避免由于没法保持平衡而摔倒的办法,是案例学习。视察那些范围更大的创业公司的过去,他们曾产生过甚么平衡性问题,他们走过甚么弯路,他们的解决方法。据我们的视察,创业公司容易犯的平衡性问题在团队建设和资本管控层面,因此中型创业公司必须做到在团队、资本层面都保持高度的统1。由于1旦进入正面竞争阶段,靠小的技能或动作生存已很难,只能依托团队的整体能力和产品的长线战略布局,要找到自己产品的短时间、中期、长时间价值,并根据这些不同时期的价值点进行提早布局。对资本的有效管控可以保持团队和长时间战略的稳定,稳定的团队及明确的长时间战略则可以保证创业公司能够预见和提早解决问题,将1系列中长时间的布局在不同的时间点发挥作用。

保持平衡的另外1个方法,是勤加练习。没有上过战场的兵士不是好兵士,如果某个产品有价值,那么就1定会面临竞争,而且会面临愈来愈剧烈的竞争。所以创业公司成长到1定阶段,不但不要躲避竞争,而且要成心识地选择对手,要跟小型、中型乃至大型的对手不断过招,磨炼团队、磨炼产品,只有经历过不同战争的团队,才能有足够的信心和勇气面对更大的巨无霸。做产品的团队,不断上前线打仗没关系,只要你没有死,回来把伤养好了,你会变得更强。

3.借力打力将竞争对手的气力转化为自己的竞争优势

创业公司在与腾讯这样的大家伙博弈的进程中,借力打力的关键,是不但要了解自己,更要了解竞争对手。通过分析对手的商业模式,他们的产品,他们的组织体系等等,找到自己借力打力的着力点。

过去常见的借力打力方法,是站在巨头的肩膀上成绩自己。站在强大竞争对手的肩膀上,看似弱小的创业公司,得到的回报可能不单单是品牌知名度的提升,还包括被这样的市场竞争所教育的投资人。类似的还有当创业公司的产品在某个方面还不够成熟的时候,快速利用他人的产品来增强自己的能力。比如初期的360杀毒,就是与卡巴斯基合作,由卡巴斯基提供杀毒引擎来增强自己的病毒查杀能力。以后当自己能力逐渐提升以后,再推敲通过投资并购,或是自己推生产品进行竞争。

而寻求共同利益者,俗称统战也是借力打力的1种方式。对手的对手,就是你的合作火伴。利用共同面对具有强大要挟的共同敌人的立场,原来很难谈成的合作,也有可能轻易达成共赢。

根据对手的盈利模式来设计也是1个很好的方式。例如3B大战中,360延续冲击百度的医药市场的广告就是1个很好的案例。在移动互联游戏领域,也正是有着UC和91这样处于第2和第3团体军的游平台,才会逼迫腾讯提高游的分成比例。既得利益的巨头不跟,痛苦,跟进,也痛苦。但是对进攻者来讲,这并没有任何负担。

必须说明,柔道战略的应用,只是创业公司面对巨头竞争时所用到的道,而在实际竞争中,面对腾讯这样的巨头与创业公司竞争常常使用的几招杀手锏,也要有相应的术来破解。如果有时间,我在以后会再做介绍。

2 : 企业大数据如何起步:先做好小数据分析

这个问题的答案重点在于大数据应当从小数据开始。由于现在很多企业面临的问题不是怎样用大数据,而是内部的1些小数据整合出现问题,或小数据都没用好的情况下怎样用大数据。大数据应当是从小数据逐步演化上去的,是1个正常的生态,而不是瞬间变化的。大数据这个概念跟自媒体的概念类似,需要企业自己去建设,而不是从1开始就想着依托他人。很多企业在谈自媒体的时候,像谈他人的事情1样。比如1谈自媒体,就觉得那是第3方提供的1个平台,大家在那儿发发怨言。自媒体是自己的媒体,企业自己也要参与进去。一样大数据不是他人的大数据,我们假定有1个第3方提供了大量的数据,有很多很多信息,CI、BI之类的很多模块化东西供我们来用。如果这样的话,你有,竞争对手也有,你能得到的东西,竞争对手也能得到的情况下,就不能称之为核心竞争力。大数据作为企业来讲要变成本身的1个竞争力,企业必须得建立自己的企业级的数据。

要做大数据,首先要了解自己的企业,或自己所在的行业的核心是甚么。我们现在常常发现,有很多企业在竞争的进程中,终究不是被现在的竞争对手打败,而是被很多不是你的竞争对手所打败。很简单的1个例子,大家都认为亚马逊是做电商的,但这是错的,它现在主要的收入来自于云(云服务)。也就是说企业需要找到自己的核心数据(价值),这个是关键的。只有在这个基础上,建立自己的大数据才有可能,才能做1些延伸。其次,要找到内部的1些外围相干数据,去渐渐地成长它。有点像滚雪球,第1层是核心,第2层是外围相干的数据。第3层是什么?就是外部机构的1些结构化数据。第4层是社会化的,和各种现在所谓的非结构化的数据。这几层要1层1层地找到它,而且要找到与自己相干的有价值的东西。这样你的大数据才能建立起来。

第1步,找到核心数据。核心数据现在对很多企业来说实际上就是CRM,自己的用户系统,这是重要的。

第2步,外围数据。比如企业常常会上线下举行1些活动,在做活动的时候,消费者的信息只是简单地提供在表单里面,还是进入了CRM的系统里?

第3步,常规渠道的数据。举例来讲1个销售快销品的企业,能不能够得到沃尔玛的数据,家乐福的数据?很多国外大数据的案例,说消费者买啤酒的时候也会购买剃须刀之类,或1个母婴产品的消费者她今天在买这个产品,预示着她后面必定会买另外一个产品。这就有1个前期的发掘。这些价值怎样来的,这就需要企业去找常规渠道里面的数据,跟自己的CRM结合起来,才能为自己下1步做市场营销、做推行、产品创新等建立基础。

第4步,外部的社会化的或非结构化的数据,即现在所谓的社会化媒体数据。这方面信息的主要特点是非结构化,而且非常庞大。这对企业来讲的价值是什么?当你的用户在社会化媒体上发言的时候,你有没有跟他建立联系?这里有个概念叫做DC(digital connection)。所谓的互联实际就是1种DC,但是通常互联上的那种DC是在文娱层面。用到商业里面的话,就是企业必须得跟消费者建立这类DC关系,它的价值才能发挥出来。否则,你的数据和很多的CRM数据都是死的。就像国外CRM之父Paul Greenberg写的4本CRM相干书籍,前面3本都是在讲数据库、系统之类的。第4本书的时候,就没有再讲那些东西,讲甚么?讲互动,讲DC,讲怎样跟消费者建立关系。

有了这个数据库去进行数据发掘,或在建立数据的进程中,企业需要从什么方向去探索,也不是漫无目的的。首先应当随着你的业务,业务现在有哪些问题,或说这个行业里面主要的竞争点在哪里,这是很关键的。有了这个业务关系以后,再构成假定,也就是说未来的竞争点可能在哪里,大到未来的战略竞争,小到哪些方面。然后下1步要怎样做,这些构成1个假定,其次做1些小样本的测试。很多企业1看大数据就很恐怖,说我也买不起那些大数据,也雇不起那末专业的团队,怎样办?自己做1些小样本的测试,乃至通过电子表格Excel都可以做数据发掘。不1定非要那么庞大、那末贵的数据。然后再做大样本的验证,验证出来的结果就能够利用到现实中去。

在大数据特别是互联时期还有1个重要的点,就是失效预警。即你发现1个规律,在现实中利用了,但是你1定要设立1些预警指标。就是当指标到达甚么程度的时候,之前发现的规律失效,那你就必须发现新的、相干的,否则也会造成1种浪费。笔者看到1篇文章,其中有1个重要结论。大家都在说大数据的价值很有用的时候,很多企业说我积累了多少TB,多少PB,但是你基于老的数据得出的很多结论实际是在浪费你的资源。你发掘出来很多数据、很多规律,如果错了,明天按这个去做,就是浪费。因此需要有1个失效预警。在这样的进程中,终究你需要对应建立起内部团队,他们对数据的敏感度也才能培养起来。这时候候候你再去买大数据服务的时候才是有价值的。

所有这些工作作为企业来说是需要内部去做的,终究才能开花结果,有1些收获。企业大数据起步,要从小数据开始。

注1:关于数据发掘进程中是直接上来就大数据、全数据,还是可以从1些小数据、小样本入手,这方面目前存在1些争辩。本文为复旦大学主办的“大数据与营销传播”高峰论坛的演讲稿整理,仅代表作者观点,供参考。

3 : 小博客大文章让你的企业瞬间做强

我们做博客,其实不是孤芳自赏,写出来以后,我们是希望我们的博客空间有更多的潜伏的我们的用户能够发现它、注意它,进而来浏览它。所以下面我就跟大家分享如何把我们的博客空间推行出去,实际上也就是说博客如何营销的具体的方法。下面我跟大家分享下我从爱问学到的知识。

1.做好博客文章的宣扬工作

1.文章的标题必须有新意。

2.申请推荐热门文章。

宣扬,比如,阿里旺旺等等。(群发、建群、个性签名)。

4.在流量大的博客内留言。固然不能写无关痛痒的文字,比如顶途经支持。

2.博客SEO优化的方法

我们知道博客也是1个站,每篇博文都是1个页。它1定又符合百度或谷歌搜索规律的东西在里面。我想,如果我们的博客如果客户在搜索1个关键词的时候,在百度或谷歌找到,那末对流量的提成是非常有帮助的。我们要做博客的搜索引擎营销需要做两步:

1.把我们的博客地址向百度谷歌去提交。

首先让搜索引擎知道有这样1个博客链接地址的存在。下面是具体的操作步骤:

打开百度---更多---博客搜索---提交我的博客---提交博客

打开谷歌--谷歌大全--产品与服务--提交您的博客---提交博客

2.存在以后我们再推敲是不是排名靠前。

关键词肯定是不能躲避的问题。我们在博客文章里面、标题里面,我们要斟酌关键词的全面性。我们可以根据自己的经验来选择,比如,我们要推敲南北方的叫法的差异。我们南方叫单车,北方则叫自行车,脚踏车。根据这样的思路去想。那么固然还有更好的方法,也就是使用工具,我们可以用百度指数,谷歌关键词工具。那末在标题和正文里面对关键词有甚么要求呢。在标题里面尽可能要有我们的关键词。在正文里面,第1段的内容是搜索引擎是比较关注的。我们还要常常在博客里面更新文章,尽可能多要原创或伪原创。

3。延伸浏览

很多博友在写完文章后,会在文章后面加个链接。不论是你的淘宝店铺还是你的独立站。

都要加进去。那末看你文章的基本都会点击这个链接,它可以为你带来1定的转化率。

4 : 大佬热中垂直电商 中小企业如何破局

随着互联日趋充斥、遍及人们生活的各个方面,电商也已发展到另外一个阶段:深入拓展,而不单单是将眼光放在平常用品上,农业电商、生鲜电商、汽车电商已崛起,钢铁电商、花木电商、宠物电商、养殖类电商等等细化的垂直电商领域也纷纭崭露头角。

入股汽车电商、打造生鲜、大动作下乡计划:垂直电商成巨头新方向

进入第2个10年的互联快速发展阶段,巨头们对电商的涉足领域已远远不能满足,日前,腾讯、京东与易车已达成协议,腾讯与京东认购易车股分,并投资约15.5亿美元;生鲜电商上,销渗透率已从2007年的0.1%提升到2013年的0.9%,而面对消费者理念的逐渐转变,2015年生鲜电商也将进入好的拐点;京东、阿里等巨头型电商人物更是大打下乡战,为农村电商、农业电商等大肆铺路。

垂直电商是对电商行业发展到第1轮旺盛期的新产物,是电商进入细分领域的直接体现,更是全部互联电商领域的下1个新方向,而面对巨头们的倚重,中小企业电商能否有优势?

电商垂直化力度纷纭加强 中小企业如何破局

全部电商领域的发展趋势是:垂直化愈来愈明显,细分化日趋被深耕,但巨头看重的垂直化电商市场总归是有1定的局限,即使是从日消品中扩大到农业电商、生鲜电商、汽车电商或是宠物电商,但终归难以涉足钢铁电商、花木电商,中小企业玩电商的方向固然是更加小众化的电商垂直领域。

有关钢铁电商、花木电商、养殖类电商等等1系列更加小众化的产业,看似与生鲜电商、汽车电商等领域类似,但却有着质的辨别,那就是:用户定位更加窄小,各种人群几近都可以允从电商的渠道购得生鲜或是汽车,但要买钢铁、花木等产品的却只有特定、从属相应行业的人群了。

那末未来的格局也许是这样:电商垂直化愈来愈明显,却会终究分成两种模式:巨头们玩转较为大众化的垂直电商领域,比方生鲜比方农业水果,而中小企业们则瓜分着各自领域下的垂直电商领域,比方钢铁、比方花木。

文章来源:南召花木,转载请注明文章出处,谢谢大家的合作。

5 : 迅雷程浩:大企业应当如何做 “小”?

编者案:本文作者程浩,迅雷联合首创人,授权 36 氪首发。公众号:浩哥说(号:haogetalks),15 年互联老兵,专注 IT 干货分享。

大伙1看这个标题,10有89以为我要讲精益创业,甚么团队要扁平化,人少而精,产品要快速迭代,低本钱试错,现在讲这个的太多了,多的连很多没创过业的人都能讲的井井有条,所以我打算从另外1个角度讲:

企业单点突破成功并踩扎实后,总要横向或纵向的扩大1些新业务,新业务可以在体内通过事业部的方式来管理,也能够通过(先内部孵化)走体外循环,这是否是有规律可循?

需要指出的是,这不但是已做到1定范围的大公司需要思考的问题,也一样是快速发展的创业公司面临的困惑。前两天跟我的老朋友梅花天使的吴世春交换,他投的有些项目1年融资4次,从几个人发展到上千人,CEO 在面临横向延展的时候,也带有一样的疑问。

以百度为例,作为中国的互联公司之1,百度这10几来年其实孵化了很多业务。有成功的、也有失败的;有体内循环的,也有体外循环,这内在的逻辑是什么?

百度的新业务基本上可以分为两类,1类以百度贴吧、百度百科、百度 MP3 为代表,都取得了巨大的成功,我管这类业务叫提高核心竞争力型,由于这类业务的本质是为了提升搜索质量,这是百度的核心竞争力,所以这类业务1定应当在内部做,而且必须得做好。

还有1类业务,是利用百度的流量做转化,充分利用入口优势(类似百度之前的 中间页 战略),但是对提升核心搜索质量没有帮助或帮助不大(由于搜索结果可以带到别的公司的页),我把这类业务叫资源输出型业务,这类业务包括百度空间、百度有啊、爱奇艺、百度 Hi、百度糯米、百度外卖、去哪儿(去哪儿实际上是外部收购,我暂时先放在这里)等等。

第3类业务,既不是1,也不是2,也就是既帮不了你的主营业务,你的主营业务也帮不了他,我管这类业务叫做不知所云型。这类业务有些时候是因人设岗,成功的几率肯定会低(由于这和再做1家公司没区分了)。但也不否认,仍有1些成功的案例。

固然这3类业务有时候也不是那么泾渭分明,例如百度百科既属于1,也和2有关。1通常都会成功,由于跑到公司主赛道上了,公司1定是不遗余力的投入。3太个案,和老板的个人风格关系比较大,也不多讲,我今天就和大家讲讲2吧,也就是 资源输出型 业务。

当1个企业单点突破成功并在某个领域取得垄断性地位时,横向或纵向的扩大是1定会产生的(固然你要还没做到垄断就先别推敲了)。在扩大到 资源输出型 业务时,我们发现1些明显的规律,拿百度举例:体内循环几近没甚么成功的项目,体外循环(子公司化)明显好很多,还会产生1些非常明星的项目。体制内做为何常常会失败?我和大家分享1些我的观点。

1、资源输出型业务 通常不是公司主赛道。说白了是锦上添花的事,乃至有些时候是防御型的事情,做起来做不起来,老板不是那么在乎,公司范围再大,但投入到这个事上的资源是很有限的。我上1篇文章讲过,战略上不重视,战术上1定没有欣喜。近两年的智能硬件,BAT 都在做,哪一个产品你在用?有 BAT 做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼,我给他的建议是,如果真想做成的话就要换个地方,要末出去创业,要末说服老板要走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试,不高兴了你就别做了,今天发现公司人太多了,首先砍的就是这类业务,由于不是公司战略,所以你没有摸石头过河,或韬光养晦的时间。有1句话叫 大树下面好乘凉,这话是忽悠人的,你跑到大树下才发现根本看不到太阳,你也不可能长大,很多项目在内部做不起来,其实就是这个缘由。

2、资源输出型业务 的基因有可能和母公司不符合。拿爱奇艺举个例子,视频业务的本质是媒体、内容和销售。这和百度的技术基因是不符合的,我在百度的时候,百度基本上是技术人员说了算。人以类聚,不同基因的人不会在1起,换句话说,有这类基因的人在百度也不1定能生存下去,由于老板和你思维方式不1样。所以这类业务只有体外循环1条路,公司提供技术、流量和现金方面的支持,全球找符合基因的 CEO,引入外部股东,同时做管理层鼓励。龚宇博士虽然没做过视频,但是做过焦点,属性上也是媒体、内容和销售,符合视频这个业务。这类项目内部做很难有好结果。

3、资源输出型业务 的组织和文化有可能和母公司不符合。1个精英主义的公司文化,从 CEO、总监、经理、HR 从心里上都会排挤和他们不1样的人,虽然表面上你看不出来。而且这两类人的管理方式也不1样,1类是很自由的,很弹性,自组织的管理,1类是严格的、洗脑式的,乃至是传销式的管理。腾讯也好,百度也好,你让他们来管理1个非常重线下的 O2O 公司,都会遇到这个问题,因此从公司文化和管理的角度,也要拆分出去。

4、难驾驭和平衡的还是人性。你期望1个大公司打工的人和1个创业的人有一样的心态,这是不可能的,由于这背背人性。还有1个非常困扰的问题就是在体内弄创新的人很难得到适合的鼓励。初期还好,1旦做出点事迹出来,怎样鼓励就是个大问题。你作为老板想鼓励的多,别的部门心里不平衡,我也在每天加班啊。你想弄大锅饭,做得好年底多发几个月奖金,他跟你说我想去外面创业,拿 VC 的钱,现在大众创业,钱好拿,工资也降不了多少,还能搏1个财务自由的机会。所以怎样鼓励都不适合。

5、体内循环的人太容易产生 平台惰性,也就是夸大平台的价值,对平台产生依赖,而忽视个体或小团队的能动性。常见的1个心态就是我自己的产品做的差不多就好了,反正公司有平台我不愁量,KPI 方面完成老板的交代就好了,做的太高反而不好,由于明年的 KPI 就不容易实现了。事实证明凡是被 KPI 驱动而不是被价值观驱动的事都不靠谱,甭管企业范围有多大。

近几年,企业子公司化加上管理层 MBO,已是个挺流行的趋势了,特别对1些 老公司 或1些 非主营的老业务 来说更是必要,由于要重新激起创业精神。互联创业是逆水行舟,不进则退,我养1群已疲惫了的羊不如养几只嗷嗷叫的狼。

腾讯卖掉了自己的电商业务给京东,卖掉了自己的搜索业务给搜狗,虽然也是不得已,但也算是某种程度的体外循环。百度在陆续剥离百度外卖等业务,360 成立路由器、奇酷等硬件公司,Google 成立 Alphabet 母公司,并且把几块业务子公司化,这些都是在 把企业做小。

事实上,我觉得 BAT 的1些其他服务,例如百度的 O2O 服务(百度糯米),腾讯的面向企业服务(RTX、腾讯云)等,还可以继续推敲这类模式,由于这些业务都面临着或不在公司主赛道,或与公司基因不符合的问题。

把企业做小 不光有助于新业务的发展,对母公司的价值其实更大,由于这能让母公司保持聚焦,保持对核心战略的敏锐度,同时下落管理本钱。所以CEO 要学会放下1些东西,手上总抓着俩苹果,天上掉下个西瓜,你能接的住么?

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